中小企業(yè)高效拓展海外市場的戰(zhàn)術(shù)

葉中平

編者按：一談到國際市場競爭，人們的腦海里往往會浮現(xiàn)出諸如可口可樂、通用電氣、索尼、豐田、飛利浦、大眾等國際性大公司，似乎覺得只有這樣的大企業(yè)才能在國際競爭中叱咤風云、穩(wěn)操勝券。其實，這是一種片面的看法。雖然這些跨國公司確實是國際市場上的大戶，但是中小企業(yè)在國際市場上也占據(jù)著半壁江山。尋找機會參與國際市場競爭，決定因素不是企業(yè)的大小，而是企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)只要揚長避短，發(fā)揮自己的特點，捕捉到機會，掌握戰(zhàn)術(shù)，也能在強手如林的國際市場上占一席之地。

商務(wù)考察要務(wù)實和全面

筆者曾與前紐約總領(lǐng)事館商務(wù)參贊何偉文談起了中國企業(yè)到海外考察的問題。何偉文說，他在紐約工作期間接待過不少考察團，但發(fā)現(xiàn)大多數(shù)考察團都來去匆匆，走馬觀花，收獲不大。有一次，何偉文應(yīng)邀出席某連鎖經(jīng)營考察團的午餐會，得知他們總共停留了一天多就要走了。問收獲如何，對方答“很有收獲”。問題是，從紐約去沃爾瑪開車要一個多小時，走馬觀花地看一圈至少要兩個小時。光看還不行，要實地考察沃爾瑪?shù)纳唐贩诸悺r格、購銷、物流、信息管理等方面的情況。只看一家不夠，至少要看三家沃爾瑪才構(gòu)成連鎖，還要與沃爾瑪進行座談，了解整個集團的全球布點、資金流、客戶流等。而考察僅僅一天多的時間怎么會“收獲很大”呢？

商務(wù)考察是了解海外市場、進入海外市場十分重要和不可缺少的方式。因為地理、文化、歷史等的差別，海外市場與本國市場有大量的差異，在開拓海外市場前對目標市場的考察是必不可少的。

四點建議：

• 考察項目的目標不要大，大了不可能考察出什么結(jié)果。如做消費品的，應(yīng)具體到產(chǎn)品及關(guān)聯(lián)產(chǎn)品與替代品，目標放在市場上。
• 在出發(fā)考察之前先進行大量的資料調(diào)研，在有基本了解和粗線條思路的基礎(chǔ)上考察才能有的放矢。
• 下馬看花，而不是走馬觀花，考察人員要認真扎下去，仔細考察其基本方面，充分交流并注意收集各種信息材料。在零售商，要了解對方產(chǎn)品的零售價、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、零批差價、包裝、品質(zhì)等。
• 考察工作要務(wù)實，不要追求會見了哪位重要人物，吃了多少次飯等，因為這些對考察的結(jié)果沒有多大關(guān)系。

服從“兩個平衡”

隨著我們的產(chǎn)品逐步走向國際市場，面臨反傾銷調(diào)查的風險也開始增大。2003年6月美國HPI公司向美國ITC提出申請，要求對從中國進口的燙衣板提起反傾銷調(diào)查，我公司生產(chǎn)的燙衣板也在其中。寶麗雅公司一方面積極應(yīng)訴，另一方面公司以前大力推進“兩個平衡”戰(zhàn)略，在這次反傾銷事件中起到重要的作用，保證了企業(yè)的正常運作。

• 注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)平衡。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)平衡包括同類產(chǎn)品的平衡和不同類產(chǎn)品的平衡。兩者具有不同的意義，特別對于中小企業(yè)而言，避免過于依賴單一市場、單一客戶、單一產(chǎn)品所帶來的風險，具有極其重要的意義。

（1）同類產(chǎn)品的平衡。

    很多企業(yè)都不只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，一般為一個類別。那么，我們應(yīng)該注重各品種之間的平衡。因為市場的需求在不斷變化，如果我們僅僅只是專注于其中一個品種，-當海外市場發(fā)生變化時，我們的敏感度一般不如對國內(nèi)市場的敏感度高。所以我們要防患于未然，一顆紅心，多手準備。

（2）不同類產(chǎn)品的平衡

    一般理論認為，中小企業(yè)的優(yōu)勢就在于專注與特色。但專注與特色都會帶來單一的風險。中小企業(yè)容易在勞動密集、低附加值的行業(yè)發(fā)展，而一般這類行業(yè)都是以數(shù)量來獲得利潤，當大量薄利的產(chǎn)品滯銷時，對中小企業(yè)的打擊是可想而知的。所以中小企業(yè)在拓展海外市場時，一定要適時擴展到不同的領(lǐng)域，并逐步提升產(chǎn)品的科技含量。

2、注重市場結(jié)構(gòu)平衡。

為了規(guī)避地區(qū)性的市場變化風險，中小企業(yè)要逐步建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道，使局部市場的動蕩對企業(yè)整體的銷售影響不至于太大。

（1）    注重客戶平衡

     當一些中小企業(yè)的產(chǎn)品被海外客戶認可后，很容易出現(xiàn)一些大訂量的客戶，這種訂單可能會占企業(yè)產(chǎn)能的50%以上，這就需要做風險處理。最好的做法是擴大產(chǎn)量，用新的產(chǎn)能開拓其它客戶，如果暫時不能擴大產(chǎn)能，就要減少對這一大客戶的訂單，作戰(zhàn)略上的平衡。這一點是很好理解的，銷量和利潤是我們追求的目標，但我們不能僅僅看到眼前，突然來了大量的訂單，未必是好事，吃得消就是好事，吃不消可能就會壞事了。過分的依賴將會導(dǎo)致你十分被動，并且在價格談判、合同條件處理等方面處處有被牽著鼻子走的感覺，所以，我們一定要注意客戶的平衡。

（2）注重市場區(qū)間平衡

    開拓海外市場，但海外市場又分為多個區(qū)域市場，特點不同，這包括作為中小企業(yè)，由于資源的問題，開始時大都是逐個市場開拓，之后應(yīng)考慮市場的平衡，不應(yīng)使一個市場占了絕大的份額，這會產(chǎn)生大的風險，如反傾銷及之前南美洲國家貨幣大貶值等。在市場的平衡上寶麗雅的做法形成了均衡的局面。

  堅持循序漸進，先易后難

    中小企業(yè)在尋找海外市場機會時，必須首先從自身實力出發(fā)，甄別海外市場機會的利用價值，選擇有利用價值又能配合自身企業(yè)現(xiàn)況的機會予以開拓，才能將市場機會轉(zhuǎn)化為企業(yè)機會。

• 循序漸進。

從中國企業(yè)的實際情況看，特別是中小企業(yè)的自身情況來看，一方面普遍缺乏對海外市場尤其海外競爭對手的了解，另一方面又受到資金不足以及人力資源匱乏等因素的制約。因此，在實施海外經(jīng)營時選擇漸進的擴張方式更適合中國中小型企業(yè)。漸進的擴張方式是企業(yè)海外經(jīng)營逐步升級的過程，有利于在實踐中積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗和教訓(xùn)，深入了解國際市場的信息與運作的規(guī)則，鍛煉海外經(jīng)營人才，有效避免企業(yè)海外經(jīng)營中的巨大風險。

    服從循序漸進的戰(zhàn)略，可以說是無數(shù)“先烈”的鮮血鑄就的經(jīng)驗和教訓(xùn)。我們可以看看長虹的個案。長虹在出海過程中面臨的種種被動與窘境是不少中國家電企業(yè)，乃至中國制造業(yè)普遍面臨的困惑。

海外市場的利益固然誘人，但一味注重海外市場的惡果在一些企業(yè)的發(fā)展過程中遭遇硬傷就可以看出來?？梢赃@么說，對于中小企業(yè)而言，只看海外市場的機遇，粗放地進入海外市場，也就無異于急功近利的海外“豪賭”。

（2）先易后難。先易后難包括兩個方面的意思，一是指市場進入遵循先易后難的原則。二是指在海外市場的主攻產(chǎn)品也應(yīng)遵循先易后難的原則。

①市場進入遵循先易后難的原則。

從已經(jīng)“走出去”的企業(yè)的經(jīng)驗來看，無論是到歐美發(fā)達國家還是到第三世界發(fā)展中國家，都有成功的范例。提起進入海外市場，我們就很容易想到海爾，海爾在海外的成功是有目共睹的。海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，產(chǎn)品先出口發(fā)達國家創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢打開發(fā)展中國家的市場。但我們要思考的是，海爾走出國門的時候，其實力已不是中小企業(yè)所能比擬的了。對于中小企業(yè)而言，“先難后易”到底行不行？國內(nèi)中小企業(yè)走出去最好遵循“先易后難”的原則。中國企業(yè)在進行海外開拓的區(qū)位選擇時要注重考慮消費國的各種因素，寶麗雅在地緣上先在中東及南美拓展市場，作為突破口取得成功后再打通歐美的入口商，接著主攻大型賣場，如家樂福、沃爾瑪、麥德龍等。如果反其道而行之，極有可能由于市場門檻太高而進入太難，導(dǎo)致信心喪失，也有可能勉力進入但支撐困難。

②主攻產(chǎn)品也應(yīng)遵循先易后難的原則。

    由于中國特定的經(jīng)濟環(huán)境，國內(nèi)中小企業(yè)的主要產(chǎn)品一般科技含量并不高，而為了進入海外市場我們就要認真分析我們的產(chǎn)品。要考量我們應(yīng)該以何種層次的產(chǎn)品進入海外市場。寶麗雅就是先以木板燙衣板出口到中東、南美地區(qū)，然后再提升到鋼板燙衣板，再到歐美市場用有GS認證的產(chǎn)品，經(jīng)歷了一個逐步提高的過程。實踐證明，主攻產(chǎn)品遵循先易后難的原則是切實可行的。

    企業(yè)的發(fā)展過程，就是產(chǎn)品的品質(zhì)與技術(shù)含量逐步提高的過程，對客戶的服務(wù)水平也有個提升的過程。我們經(jīng)常聽到一些做出口業(yè)務(wù)推廣的公司說，他手上有很多大零售商、大的采購商，企業(yè)的資料可直接到這些決策人的臺面上。但作為剛進入海外市場的中小企業(yè)，這些都是一些期待性的夢想。因為你的產(chǎn)品的品質(zhì)、管理與服務(wù)的水平均不能與之配合。大客戶的驗廠一關(guān)已把你卡住。

③OEM與品牌

    中小企業(yè)開拓海外市場多由OEM開始，這也是中小企業(yè)的特點決定的，中小企業(yè)都希望有自己品牌的產(chǎn)品出口到國外。問題是在幫別人作嫁衣裳的過程中，能否學(xué)會做自有品牌及是否有能力做自有品牌是兩回事。現(xiàn)階段大量的中小型企業(yè)，長處在于圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)，如何降低成本的層面。在營銷策略特別是國際市場營銷策略方面非常缺乏，品牌的營運就有更高的要求了，所以這對中小企業(yè)來講不一定是合適的。

    若有志做自有品牌的企業(yè)，應(yīng)在做OEM的過程中學(xué)習，提升產(chǎn)品的品質(zhì)與產(chǎn)品創(chuàng)新時，找準機會實施自有品牌的戰(zhàn)略。

文化融合，爭取和諧

（1）妥善處理與當?shù)氐年P(guān)系

“中國制造”的最大優(yōu)勢在于價格低廉，然而，要走出國門，有競爭力的價格是需要的，但是文化融合更重要。

    去年10月30日，由國家發(fā)改委國際合作中心和《環(huán)球財經(jīng)》雜志聯(lián)合主辦的“發(fā)展與反思”中國論壇。議題的起因來自于去年9月16日發(fā)生在西班牙埃爾切的“焚鞋”事件，該事件中中國鞋城價值100多萬歐元的鞋子被燒毀。

    普遍認為以溫州鞋為代表的中國商品，之所以在海外遭遇如此極端的報復(fù)，是因為價格低廉、直接擠兌了當?shù)禺a(chǎn)品。但更重要的原因是由于中國鞋業(yè)近幾年的發(fā)展，已部分掌控了當?shù)氐臓I銷渠道，并直接面對市場搞研發(fā)，打破了當?shù)厣倘说膲艛嗬麧?，顯示了強大的市場后勁，結(jié)束了簡單的商品輸出并進入了一個新的發(fā)展階段，這才是主要原因，但主要原因并非是深層次的原因，我們應(yīng)該從文化層面來看待“埃爾切事件”。西班牙事件所反映的是一個中外貿(mào)易沖突，這種沖突的直接原因是文化的沖突。

    中國的企業(yè)應(yīng)當與當?shù)氐钠髽I(yè)和商會交流，如德國的企業(yè)在中國，就很注重和中國企業(yè)交流。同樣，我們拓展海外市場，也要造福當?shù)兀c當?shù)氐娜嗣窀愫藐P(guān)系，這樣人家才能接受、認同你。價格戰(zhàn)可以搶城略池，但文化融合才是真正的守城護池。

    經(jīng)過金屬面立式燙衣板在美國反傾銷一戰(zhàn)，寶麗雅認識到與目標市場行家合作的重要意義。2004年，筆者兩次到歐洲拜訪燙衣板的生產(chǎn)同行，了解他們?nèi)绾慰粗袊a(chǎn)品對其利益損害的看法，也請求雙方的合作。我們現(xiàn)已為歐洲燙衣板的生產(chǎn)企業(yè)制造配件以及一些他們不適合生產(chǎn)的產(chǎn)品，從而走向竟合之路，一定程度上化解了同行之間容易為敵的關(guān)系。

（2）充分運用當?shù)厝A商的網(wǎng)絡(luò)

    華商網(wǎng)絡(luò)是指海外華商將中華文化與經(jīng)濟活動相結(jié)合，通過貿(mào)易投資、血緣、地緣、宗教等方面的聯(lián)系所建立起的一種經(jīng)營關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。據(jù)有關(guān)資料報道20世紀末海外華人的資產(chǎn)總額己超過3000億美元，世界上華人、血緣、地緣、業(yè)緣網(wǎng)絡(luò)有9500多個，遍布世界五大洲，可以講有華人的地方就有華商網(wǎng)絡(luò)。全球華人網(wǎng)絡(luò)的存在使得我國中小企業(yè)能直接與國際市場接軌并大大降低交易成本獲得及時的商業(yè)信息，分散經(jīng)營風險。

   2004年12月26日上午8時左右，印度尼西亞蘇門答臘島附近海域發(fā)生百年罕見的大地震（里氏8.9級），引發(fā)了高達10米的巨大海嘯，印度尼西亞、斯里蘭卡、泰國和印度遭受嚴重影響，人員傷亡慘重。一得知海嘯的消息，我們馬上就給我們在相關(guān)地區(qū)海外客戶打電話表示慰問和關(guān)心，并對由此給業(yè)務(wù)帶來的影響表示諒解。今天的中國講和諧社會，在開拓海外市場時也應(yīng)該學(xué)習使用和諧的方法，進行文化融合。

 行業(yè)內(nèi)應(yīng)從競爭走向競合

    中國企業(yè)開拓海外市場的一個殺手锏，就是打價格戰(zhàn)，這是很多企業(yè)開拓海外市場的成功經(jīng)驗，寶麗雅公司也有這個過程。這種價格戰(zhàn)，也是于初期的發(fā)展的必要，也體現(xiàn)了中國低成本的優(yōu)勢。

價格戰(zhàn)，使中國企業(yè)的同行不斷洗牌，留強淘弱。在適當時，應(yīng)由國內(nèi)同行的競爭到競合的路上，把惡性的競爭引導(dǎo)到良性的競爭，而地區(qū)性與行業(yè)性的行業(yè)商會是發(fā)展過程的必然產(chǎn)物。為同行提供一個溝通、對話達至協(xié)調(diào)的組織。

（作者為廣東寶麗雅實業(yè)發(fā)展有限公司葉中平）

《珠江商報》（2005年9月5日商務(wù)周刊商務(wù)隨筆）